Contencioso estratégico: litígio que muda o balanço

Quase toda empresa tem quem cuide do contencioso do dia a dia — cobrança, despejo, dano moral, acidente, renovatória. E quase toda empresa, uma ou duas vezes por década, tem um caso de outra natureza: o que o dono acompanha pessoalmente, que altera o resultado do exercício e que não cabe na estrutura montada para volume. É desse caso que tratamos.

Você está nessa situação se…

um litígio, em curso ou prestes a começar, preocupa você como dono ou executivo da empresa;
uma disputa relevante já aparece como provisão no balanço;
o conflito envolve sócios, um contrato estratégico ou o poder público;
o resultado do processo muda o plano de negócios, não só o caixa.

O problema real

Contencioso é multifacetado, e a maior parte dele é bem atendida por quem já atende. Massa, baixa complexidade, rotina: existe estrutura para isso, e ela funciona.

O problema aparece quando chega o caso que não é rotina. Ele envolve valores que mudam a DRE, frequentemente atravessa mais de uma área do direito ao mesmo tempo, e quem decide na empresa não se sente confortável em entregá-lo à estrutura montada para o dia a dia — não por desconfiança, mas porque a natureza do trabalho é outra. Profundidade técnica, capacidade de mergulho e acompanhamento pressionante não são versões mais caras do mesmo serviço: são outra atividade.

E há uma diferença de postura que separa o contencioso estratégico do resto, e que raramente se explicita: não basta trabalhar no tempo do judiciário — é preciso fazer o caso correr. O tempo não depende só de nós, mas a nossa parte depende. Quem trata o processo como algo que acontece está entregando ao adversário a única vantagem que ele talvez não tivesse.

As decisões críticas

Com que probabilidade você está lidando, de verdade. Antes de recomendar acordo ou disputa, é possível levantar como os órgãos que efetivamente vão julgar — aquela câmara, aquela turma, aquele juízo — vêm decidindo as questões jurídicas do seu caso. Jurimetria não substitui tese: ela informa a decisão de negócio que vem antes da tese — quanto vale o acordo que está na mesa, qual argumento lidera, e se vale mesmo ir até o fim.
Onde se cria pressão. Notificar é fácil; notificar no ponto onde a coisa efetivamente acontece é o trabalho. Frequentemente o ponto de pressão não está na contraparte direta: está em quem depende dela, em quem assumiu obrigação contratual perante ela, em quem tem interesse em que o problema desapareça rápido.
Qual medida antecipa em vez de discutir. Boa parte do que se discute por anos poderia ter sido demonstrado no início, se a informação certa tivesse sido buscada onde ela estava. A escolha entre discutir e demonstrar é feita nas primeiras semanas.
Se a frente é só uma. Alguns casos se resolvem numa jurisdição; outros exigem frentes paralelas — cível, criminal, arbitral, extrajudicial — desenhadas para se sustentar mutuamente. Abrir frente sem coordenação dispersa; deixar de abrir a frente certa prolonga.
Qual é o objetivo real. Ganhar a ação e resolver o problema nem sempre são a mesma coisa. Em disputa societária, em conflito entre parceiros e em controvérsia sobre contrato relevante, o desfecho útil costuma ser um acordo em condições que só existem depois de a posição ter sido construída.
Quantas áreas o caso realmente envolve. Litígio estratégico raramente é de uma matéria só. Uma disputa de haveres é societária, contábil e tributária. Um conflito entre terrenista e incorporador é imobiliário, societário e contratual. Tratar como caso de uma área é perder o que está nas outras.

O trade-off que decide o caso

Toda medida de pressão custa algo: expõe estratégia, consome capital de relacionamento, às vezes fecha a porta do acordo que se queria. Medida agressiva no caso errado transforma uma negociação difícil numa guerra cara.

O erro oposto é mais comum e mais silencioso: a postura passiva, que não custa nada visível e entrega tempo — que é exatamente o ativo do adversário quando ele é quem está confortável com o status quo.

A decisão não é entre ser agressivo e ser conservador. É identificar qual é a única alavanca que muda a posição relativa das partes — e usá-la cedo, antes de o caso se acomodar no ritmo de quem se beneficia da demora.

Três perguntas que dizem se o caso está bem conduzido

Alguém já levantou como o órgão que vai julgar o seu caso vem decidindo essa questão — ou você está trabalhando com opinião?
O que está sendo discutido há meses poderia ter sido demonstrado com uma medida no início?
Quem conduz o seu caso tem, na mesma mesa, as outras áreas do direito que ele envolve?

Como conduzimos

Leitura estratégica antes da peça. Onde está o valor, onde está a vulnerabilidade da contraparte, qual desfecho serve ao negócio — e só então qual é a via.
Jurimetria aplicada ao caso. Levantamento de como os órgãos julgadores diretamente envolvidos vêm analisando as questões jurídicas em disputa. Entramos sabendo com que cenário estamos lidando, não supondo.
Construção da tese. Argumentar direito, não só pedir direito. Texto argumentativo é competência específica, e é o que decide caso difícil.
Medidas que injetam pressão. Escolhidas pelo efeito, não pelo hábito — inclusive as que atuam fora da relação processual direta, quando é ali que a alavanca existe.
Frentes coordenadas. Cível, criminal, arbitral e extrajudicial quando o caso pede, desenhadas para operar juntas.
Acompanhamento ostensivo. Contato ativo com cartório, memoriais, despacho presencial, sustentação oral. Processo acompanhado anda diferente de processo protocolado.
Multidisciplinaridade real. As verticais do escritório na mesma mesa, porque o caso estratégico quase nunca é de uma matéria só.

O que costuma dar errado

Tratar o caso grande com a estrutura do caso pequeno. A estrutura de volume é excelente no que faz. Ela não foi desenhada para mergulho técnico nem para acompanhamento próximo, e o descompasso aparece tarde.

Esperar o processo andar. O tempo favorece quem está confortável. Se esse não é você, tempo é perda.

Notificar por notificar. Notificação sem alavanca é aviso ao adversário de que você vai reagir — e tempo para ele se preparar.

Isolar o caso numa área. O que decide a disputa está frequentemente na matéria que ninguém olhou.

Perguntas que sempre chegam

Meu escritório já cuida dos meus processos. Por que trocar?

Não é trocar. É reconhecer que um caso específico tem natureza diferente do restante da carteira — e que ele pode ser conduzido em paralelo, sem que ninguém perca espaço.

Qual o tipo de caso que vocês pegam?

Conflitos societários e apuração de haveres; controvérsias sobre contratos relevantes; disputas entre terrenistas e incorporadores; autuações fiscais de porte; litígios decorrentes de operações de M&A e de grandes aquisições imobiliárias; recuperação de créditos e de valores investidos; defesa em execuções relevantes.

Vocês atuam em arbitragem?

Sim, e também no pré-litígio — que é onde vários desses casos deveriam terminar.

Vocês trabalham junto com o jurídico interno ou com o escritório da casa?

Com frequência. A entrada costuma ser por um caso, e a convivência com quem já atende é parte do trabalho.